Le champ de l’UE de management

Le champ couvert par cette unité d'enseignement est celui des organisations en général. Si nous mettrons l'accent sur un sous-ensemble particulier — les organisations marchandes, autrement dit les entreprises — les questions fondamentales du management restent les mêmes, indépendamment du caractère marchand ou non marchand de l'organisation.

La distinction entre marchand et non-marchand n'est guère pertinente pour analyser les questions de management au sein des organisations. Les contraintes à intégrer varient selon le contexte, mais les problématiques restent globalement similaires. Diriger une équipe au sein d'une administration publique ou d'une entreprise peut revêtir des formes différentes, mais les enjeux humains et organisationnels demeurent identiques.

La preuve en est dans la circulation des outils et méthodes : les organisations non marchandes s'approprient les outils de l'analyse stratégique et du marketing conçus dans le secteur privé. Inversement, les outils de gestion des ressources humaines développés en entreprise inspirent désormais les méthodes managériales du secteur public. Certaines théories des organisations, notamment les approches sociologiques, ont d'ailleurs été élaborées à partir d'analyses conduites dans des administrations et des bureaucraties.

Selon Khandwalla, les organisations se distinguent des autres groupes humains (famille, amis, communauté) par des traits spécifiques :

• Un objet spécifique (une finalité, un but), contrairement à d'autres communautés comme la famille
• La présence de personnels qualifiés, notion sans intérêt dans les groupes humains non organisés
• Un appui sur des systèmes formalisés de communication
• La production de règles, procédures et modalités de contrôle précisant comment les individus doivent se comporter et réaliser leurs tâches
• Une importance secondaire, voire nulle, accordée aux liens émotionnels — une organisation peut fonctionner sans liens émotionnels forts, contrairement à une famille

L'ensemble des organisations est trop vaste et hétérogène pour être analysé efficacement dans sa globalité. Il est donc nécessaire de le diviser en sous-ensembles plus facilement observables.

Chacun de ces deux sous-ensembles peut être affiné en fonction de critères supplémentaires tels que le statut juridique, la taille, l'activité ou les performances.

Toutes les organisations, qu'elles soient marchandes ou non, publiques ou privées, petites ou grandes, sont des collectivités humaines finalisées et hiérarchisées.

C'est précisément autour de la question de l'animation des individus dans ces groupes — organisés en vue de la réalisation d'objectifs — que se construisent les grandes problématiques du management. La matière première des préoccupations managériales est bien la même : les individus et groupes d'individus dans les organisations.

Bien que les problématiques managériales demeurent similaires, les réponses à apporter dépendent largement du contexte dans lequel elles s'inscrivent. Le management est un exercice contingent, c'est-à-dire que l'action des managers est influencée par le système de contraintes et les ressources disponibles.

Parmi les variables de contingence incontournables figurent :

• La distribution du pouvoir
• L'influence des parties prenantes
• La finalité de l'organisation
• La taille et le statut juridique
• Les éléments culturels ou idéologiques

Ces facteurs jouent un rôle déterminant dans l'orientation des décisions et des comportements managériaux.

Les évolutions récentes montrent une certaine convergence entre des situations initialement différentes. Par exemple :

Certaines coopératives et SCOP (Sociétés coopératives ouvrières de production) continuent de défendre les valeurs de solidarité. Cependant, de nombreuses entreprises mutualistes dans la banque ou l'assurance adoptent des comportements similaires à ceux des entreprises privées. Leur croissance impose souvent une plus grande fluidité du capital : elles se dotent de « véhicules cotés » permettant de convertir une partie du capital en actions librement cessibles pour mobiliser des ressources sur les marchés financiers (exemple : le Crédit Agricole).

De même, les organisations du secteur public tendent à se rapprocher des méthodes de management du secteur privé. Cela est particulièrement visible dans les entreprises confrontées à la concurrence, où l'État est devenu actionnaire minoritaire. Même dans les secteurs où l'État reste majoritaire (services postaux, énergie), on observe une ouverture progressive à la concurrence, accompagnée d'une modernisation des pratiques managériales.

Cette dynamique touche également les services publics. La LOLF a introduit une démarche axée sur la performance dans la gestion publique. Cette réforme vise à remplacer la culture des moyens — longtemps prédominante — par une culture du résultat, inspirée du secteur privé.

Les organisations forment un ensemble hétérogène et peuvent être perçues comme des collectivités humaines complexes, composées d'individus et de groupes aux intérêts parfois divergents, y compris en ce qui concerne les objectifs mêmes de l'organisation.

Il serait réducteur d'analyser une organisation comme un bloc homogène où tous les individus partageraient des objectifs identiques alignés sur ceux de l'organisation.

En adoptant une vision systémique, une organisation peut être décrite comme un ensemble de composantes distinctes interagissant avec diverses entités de son environnement. Certaines de ces entités se trouvent à l'intérieur des frontières de l'organisation, tandis que d'autres sont situées à l'extérieur. Chacune poursuit des objectifs spécifiques qui peuvent parfois entrer en conflit, plus ou moins ouvertement.

Cette situation donne naissance à la dimension « politique » des organisations. Étudier le pouvoir dans une organisation consiste à identifier les acteurs — individus ou groupes — capables d'influencer ou de modifier les comportements des autres. Pour ce faire, ces acteurs mobilisent différents moyens : la persuasion, l'incitation ou la coercition.

Le terme parties prenantes provient de la traduction du mot anglais stakeholders (littéralement « détenteurs d'enjeux »), en opposition aux shareholders (détenteurs d'actions). Cette notion s'est largement diffusée, notamment suite aux réflexions sur la gouvernance des entreprises et au rôle croissant des parties prenantes, en réaction aux scandales financiers du début des années 2000 (Enron, Worldcom, Parmalat, Vivendi, Ahold, etc.). Le concept est attribué à Freeman (1984).

Dans une entreprise marchande, les parties prenantes se répartissent en plusieurs catégories :

• Apporteurs de ressources : actionnaires, créanciers, salariés, dirigeants
• Composantes internes : filiales, services, etc.
• Acteurs de l'environnement économique, politique, social et technologique : fournisseurs, clients, concurrents, distributeurs, collectivités territoriales où l'entreprise est implantée, l'État (prélèvements fiscaux, subventions), syndicats, mouvements consuméristes, etc.

Ces acteurs interagissent avec l'organisation, exercent une influence sur elle et sont eux-mêmes impactés par ses décisions, illustrant la complexité des relations dans un environnement organisationnel.

Il est essentiel d'identifier les intérêts des parties prenantes ainsi que le pouvoir qu'elles détiennent, capable d'influencer les décisions de l'organisation. En fonction de sa configuration, de sa taille, de son statut juridique et de sa finalité, l'organisation n'accordera pas le même niveau d'importance aux objectifs et aspirations de ses parties prenantes.

Le rôle des parties prenantes, la prise en compte de leurs attentes, les conflits d'intérêts qui peuvent en découler, ainsi que leur influence sur les orientations stratégiques et le fonctionnement des organisations, sont au cœur des problématiques de gouvernance.

Dès lors se pose la question de la gestion par l'entreprise de ces différentes attentes, que l'on traite dans le débat autour de la responsabilité sociale de l'entreprise (RSE).

L'entreprise, qu'il s'agisse d'un choix éthique ou d'un intérêt financier, devrait également, à long terme, prendre en compte le bien-être de ses salariés, ce qui la qualifierait d'entreprise socialement responsable. À l'inverse, certaines entreprises comme Gap ou Nike ont été, par le passé, accusées d'avoir recours au travail des enfants.

De manière plus globale, on parle de responsabilité sociétale de l'entreprise (RSE) lorsqu'il s'agit de considérer les attentes des autres parties prenantes. Cela peut inclure, par exemple, le respect des fournisseurs (un sujet sur lequel Carrefour est régulièrement interpellé) ou encore le dialogue avec des associations de consommateurs ou des riverains.

Une entreprise qui prête attention à l'ensemble de ses parties prenantes est parfois qualifiée d'entreprise citoyenne.

Deux enjeux clés méritent d'être soulignés :